出谷歌记：中国区离职高管被列入VC资源库

稳定的团队和适当的流动性，是一个组织时常考虑的问题。庞大的组织体系往往会制约组织机体内的创新的冲动。一些技术天才和血液里有创业因子的员工，一旦被机制所困，有可能另觅佳巢。作为搜索引擎行业内，规模最为庞大的公司，谷歌在因其创新精神而饱受拥戴的同时，也难以避免体系内的“非主流创新”的另立门户。

本文中提及的数名谷歌前高管及中层，在2007年开始陆续创业。他们把自己的创业激情散播在各自的创业公司。而回谈谷歌的时候，这些带有“Google”基因的创业者们表示心存感激的同时，也没有避讳谈论大公司面临的创新困境的问题。

谷歌中国当年的“四驾马车”，如今只剩下李开复坚守阵地。其余三人自立门户，开荒播种。

此三人，包括曾经担任谷歌中国联合总裁的周韶宁、谷歌前亚太区市场总监王怀南以及谷歌中国前首席战略官郭去疾。前两者和李开复，本是谷歌进入中国以来，最早开拓市场的组合。但2006年相继离开。而郭去疾也在2008年8月离职。

如今，周韶宁在杭州做百世物流，王怀南留在北京创办了宝宝树，而郭去疾则奔波在北京和深圳之间，做一个电子商务网站Light in the box。离职的高管们给人们留下了太多的问号。但不管如何，他们现在已然成为VC们追逐的对象。

而创业群里的“谷歌系”，远不止上述三人，周杰、沈思、黄征等名字，也已经陆续被列入VC的资源库里。

对于谷歌中国而言，不断有人进入，也不断有人离开。

高管的背影

“我觉得，谷歌中国有一天会有一批很成功的人，因为它招进去的人，都是不甘寂寞的类型。”王怀南便是其中不甘寂寞的一人。

因为替谷歌取了中文名字，而被誉为“谷歌之父”的王怀南，2005年8月加入谷歌，任亚太区市场总监，管理谷歌亚洲所有国家的宣传、品牌和公关。

这无疑是个很大的挑战，因为整个亚洲不像欧美，清一色的是谷歌的影子，就连中国一个国家，“台湾、香港由雅虎占领着，大陆有百度占领着，”而日韩、中国、东南亚等的互联网发展水平亦有天壤之别。

“亚洲是谷歌做得最吃力的。”王怀南如今回忆说。2006年12月底，他离开谷歌。之后，携手易趣创始人邵亦波，“种”了棵“宝宝树”——大型育儿网站社区。

同时离开的，还有谷歌大中华区联合总裁周韶宁，他曾经负责关键词广告销售、业务开发、代理商渠道建设等市场营销工作，在任时间是一年零两个月。

之后的2007年，周韶宁在杭州创建百世物流，大客户包括富士康、淘宝、李宁等，为其提供包含仓储管理、干线运输、区内短驳和本地配送等在内的一站式物流外包服务。2008年初和2009年开年，记者两次联系周韶宁，但周的回应都是“公司才刚开始运营，待到时机成熟，才会对外去谈公司的商业模式”。而2009年春节刚过，周韶宁就开始在外频繁拜访客户。

谷歌系的创业者，依然会彼此关注，甚至不时打电话相互鼓励。“他做得很棒，运作能力非常强，会做很大很复杂的事，现在公司规模远远超过宝宝树。”如今，王怀南还会经常和“哥们”周韶宁联系。

2006年底，两位高管黯然离去的背影，一度被解读为迫于压力——2006年的谷歌，市场份额跌入谷底，销售业绩不见起色。

原因当然有很多：本地化不足。加上百度的强势出击——贴吧、百度知道都是杀手级产品。

不过，王怀南和周韶宁的离开似乎没有影响到谷歌中国继续寻找更好的人才。2007年4月，施密特访华，声称“在中国只有一个总裁，那就是李开复博士，这种组织结构会一直保持下去。”以此避免管理层的动荡可能带来的人心不稳和战略变向。

事实证明，李开复的坚持意义重大：短期看来，改善搜索引擎，最不能带来业绩惊喜，但长期来看，搜索技术是最长远的东西，是竞争的本源。何况，好钢要用在刀刃上，当时匆忙建设的团队，最好的选择，便是专攻一个方向，锲而不舍。

2006年底，谷歌送走了王怀南和周韶宁，但这一年里，同时也有相应的高管进入。

2006 年 2月，刘骏加入谷歌，同年6月举家回国，2006年底出任谷歌中国工程研究院副院长兼工程总监。

2006年底，林斌也加入谷歌。任谷歌中国工程研究院副院长，工程总监。2007年初，谷歌中国开始研发无线搜索的产品，而林斌全权负责谷歌在中国的移动搜索与服务的团队组建与工程研发工作。

而刘允则是在2008年1月加入，担任谷歌全球副总裁，主管大中华区销售。负责谷歌在大陆、香港和台湾的销售和渠道业务。

谷歌中国的团队，有离开者，也有补位者。如今的谷歌中国，也许摆脱了当年因王怀南和周韶宁离开而被人诟病的“本土化质疑”。因此，2008年郭去疾的离开，也不再被炒得火热。

橙色血液

如果说第一代离开的原因，如今已莫衷一是。那么第二代，似乎更符合当初周韶宁、王怀南离职时的官方理由：创业的激情。

换句话说，他们都有着橙色的血液。

在谷歌内部，会给有潜力的员工做性格测试，其中一个是“四色测试”：金黄色——责任感比较强，做事情非常认真；橙色——喜欢冒险、勇于创新；绿色——聪明；蓝色——文学色彩比较强，多愁善感。一般人群中，金黄色偏多。而在Google，归属于橙色和绿色的尤其高，这意味着，这是一群更不甘寂寞的人。

“我只要你承诺跟我回中国一年，之后，你可以去创业。”无论周杰，还是郭去疾，李开复都曾有这样的承诺。

周杰，耶鲁大学计算机硕士，2002年加入Google美国，成为Google最早的成员之一，全程参与了Google广告平台的研发。

工作4年后，周杰想回国创业。此时，已相识的李开复找到了他，邀请他回中国担任谷歌产品总监，负责Google中国本地搜索产品的研发。

“创业还是你的目标，但先回国，在大公司做一段，熟悉中国互联网环境，更好。”周杰听取了李开复的建议。

郭去疾，94级中国科技大学少年班毕业生，并拥有伊利诺大学电子工程硕士学位及斯坦福大学MBA学位。在加盟Google之前，他曾供职于微软、Mckinsey、Amazon等多家国际知名企业。

2005年末，在类似的建议下，郭去疾跟着李开复到了中国，任李的特别助理，另外一个头衔是中国首席战略官。

在研发了包括谷歌地图、谷歌生活、谷歌公交等在内的一系列产品后，2008年1月，周杰离开Google，创立浪淘金（北京）科技有限责任公司，推广PPC（Pay Per Call，“按电话付费”）广告模式。

而2008年12月离职的郭去疾，事实上，早在2007年3月，便已联手另外两位合伙人，创办了light in the box ——一家外贸B2C公司。短短两年，销售额已经上亿。

“下周我们会开始推广light in the box，但现在还不适合发布相关信息。”郭去疾在电话里这样说道。而曾经与郭去疾打过交道的人士都表示，他有着创业的激情，但做事方式还带着谷歌这种跨国公司的明显风格，并不够“土鳖”。

不管如何，这些曾在谷歌中国担任要职的人群，已经成为了创业潮中的热点。就记者了解，有些VC已经开始搜集并跟踪谷歌中国的离职名单，“谷歌系”的吸引力，牵引着这些VC的目光。

就记者联系的名单里，还包括原谷歌移动产品经理沈思，如今玩转了“木瓜移动”，致力于打造一个全球的移动社区游戏平台；原谷歌资深广告系统工程师黄征，创办上海欧酷网络科技有限公司，主营3C类产品的电子商务；还有位于上海的达闻营销，创始人同样出自“谷歌系”。

当然，不仅仅是这些。一直被离职流言所困扰的李开复，最终没有成为传说的那离职员工，而是看着自己几年前的承诺一一兑现，目送这些谷歌中国的元老员工离去。

创新者的窘境

尽管是橙色的血液在作祟，但你难免会猜测，谷歌为什么留不住这么聪明的一群人。

没有人会怀疑谷歌的创新机制——20%的独立开发时间，一直被所有工程师们所津津乐道，且艳羡万分。谷歌明星程序员之一的克里斯托夫·比希利亚，就是在20%的时间里，最早提出了云计算的概念。

这不仅是谷歌中国的问题，亦是Google全球的难题。

2008年7月，新搜索引擎网站Cuil上线，号称能够索引到1200亿幅网页，至少比Google多三倍。而其4人创始团队，3位来自Google。

虽然Cuil的出现和风靡有点昙花一现，但至少说明，许多眼睛盯着谷歌的宝座了，包括它自己的聪明员工。

互联网的历史证明，量子跳跃，不仅仅是一个公司的发展，更是整个行业的更替。昨天的革命者，今天或许会被革命，譬如今天的雅虎已是风声鹤唳的局面。尽管谷歌的商业模式目前被证明是最成功的，2008年的营收是218亿美元，但，总会有下一个革命者。

作为曾经的“革命者”，坐上“王位”后，捍卫“江山”的需求远比继续扩张要大得多。——这，便是创新者的窘境。

目前看来，周杰在做的按电话效果营销、订单营销还是小生意，创立几个月来，收入才几百万——这连Google甚至谷歌中国的零头都够不上。而没有搜索引擎这样一个垄断性的工具入口，会是它的模式的最大弊端——它需要像谷歌或百度收购关键词，或联合别的网站联盟，然后经过数据分析、技术改进，把这些位置转卖给广告主。经过“技术加工”的广告位，会让平时的点击率变电话和订单高上数十个转化点。

按展示付费——按点击付费——按效果付费？这或许会是从门户到搜索引擎，再到下一个“革命者”的必然之路，毕竟，越来越不希望浪费广告费的广告主们，会更希望看到后者，何况，点击还会有“恶意点击”的梦魇。无论是按电话，还是订单，还是其他，在泛电子商务时代，都会有很大的空间。

事实上，不是周杰一个人有这个想法，早在Google总部的时候，“谷歌广告核心的一些人、雅虎那边的一些人、微软的一些人都参与过这种方式的探讨，但都还没做起来。”周杰说。

李开复，则更愿意从广义的角度来看“爱徒”周杰的离开，“过去的成就对你来说也许也会是个包袱，为什么IBM很难进入PC，为什么微软进入互联网碰到一些挑战？我觉得Google到一定规模可能也会有一定的挑战。”

换句话说，在同一个可能冲突的模式里，有些项目，即使给你20%的自有开发时间，也不可能产生结果。

虽然，从点击付费到按效果付费，会是很艰难的一条路，而且前景未明，但“如果这种效果付费模式成功，我应该比较确定的是：谷歌会抢自己的午餐。”李开复非常肯定。

那么，怎么挽留或变相挽留这批“去意已浓”的早期员工？思科的持续创新或许值得借鉴。

以下部分摘自谷歌研究员吴军的“浪潮之巅”系列文章，至少说明，谷歌已经在研究这个问题了：

思科的办法很像在大航海时代西班牙和葡萄牙国王对待探险者的做法。

那时，包括哥伦布和麦哲伦在内的很多航海家都得到了王室的资助。这些冒险者，很多是亡命之徒，其航海的目的并不是为了名垂青史，而是为了实实在在的利益。他们和王室达成一种协议，一旦发现新的岛屿和陆地，则以西班牙或者葡萄牙王室的名义宣布这些土地归国王所有，同时国王封这些发现者为那个岛屿或者土地的总督，并授予他们征税的权力。这样一来，西班牙和葡萄牙王国的疆土就得以扩大。

思科具体的做法是，如果公司里有人愿意自己创业，公司又觉得他们做的东西是好东西，就让他们留在公司内部创业而不要到外面去折腾，而思科会作为投资者而不再是管理者 来对待这些创业的人。一旦这些小公司成功了，思科有优先权把它们买回来，思科的地盘就得到扩大。而这些独立的小公司的创办者和员工，又可以得到很高的回报。这样本来想离开思科出去创业的人也就不用麻烦了，接着上自己的班，只是名义上换了一家公司。当然，如果这些小公司没办好关门了，那么思科除了赔上一些风险投资的钱，没有额外的负担。

这种做法不仅调动了各种员工尤其是早期员工的积极性，也避免这些员工将来成为自己的对手或者加入对手的阵营。